在這個發(fā)展迅速、變化莫測的大環(huán)境下，企業(yè)的發(fā)展速度有可能遠遠超過各層領導的預期，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，各層級管理者的能力不足就會越來越明顯，企業(yè)對于擁有管理能力的管理者的需求及培養(yǎng)就顯得格外的重要又緊迫了。所以就希望通過培訓、內(nèi)部交流與分享、輪崗等方式來提升管理能力，但許多企業(yè)或者花了錢而未收到預期的目的，或者是個別人有＂點＂的收獲，而企業(yè)本身并未獲益，問題依然存在，或者是培訓過程中熱鬧而重視，一旦結(jié)束則漸漸煙消云散。那么，企業(yè)方面如何提升管理者的管理能力呢？
造成這些現(xiàn)象的主要問題有以下幾點：
1、一把手只是要求別人去提升，自己卻保持原樣，不能率先垂范的與大家一同成長，并形成共識和一致的領導行為；
2、沒有系統(tǒng)規(guī)劃系統(tǒng)推進，想起來就做下或培訓完就完事；
3、為提升管理能力而管理，不能結(jié)合企業(yè)問題、企業(yè)戰(zhàn)略目標和規(guī)劃去做，以空對空，沒有價值；
4、不注重選人或事先評估，以為什么人都可培養(yǎng)，或者只講共性道理，忽視個體差異等。
做為企業(yè)管理者必須要清楚：管理能力是一門實踐的藝術(shù)，管理能力的培養(yǎng)不是一朝一夕的事，而是需要系統(tǒng)的有步驟的持續(xù)推進。這其中有以下七個關鍵要點：
一、每個企業(yè)手中掌握的現(xiàn)有人力資源的能力素質(zhì)不同，其可培養(yǎng)的程度與進度均有不同。由此，首先要選擇有動機有管理潛質(zhì)的人，而不是什么人都培養(yǎng)；其次要制定本企業(yè)基本的管理能力素質(zhì)模型，并對現(xiàn)有干部進行分析評估。
二、一把手必須首先提升管理能力，然后才能要求其他人，而不是反過來只要求別人。
三、要制定與企業(yè)戰(zhàn)略和管理推動規(guī)劃相配合的系統(tǒng)性的管理能力培養(yǎng)和實踐計劃（哪怕很簡，但必須與企業(yè)自身經(jīng)營及管理工作相結(jié)合，而且高層管理者必須參與其中。管理能力提升不能只是靜態(tài)的，而必須要與動態(tài)的企業(yè)運營結(jié)合起來，而且管理能力提升的幅度是與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與愿景目標的大小、競爭環(huán)境強度高低、管理變革與推動幅度多少等有關。
四、在內(nèi)部結(jié)合工作規(guī)劃的推進節(jié)點和解決問題的機制，建立和形成管理干部學習與分享系統(tǒng)。這樣才能將管理能力提升工作與企業(yè)經(jīng)營實踐相結(jié)合。
五、高層管理者不必茍求完美，不能總看干部的缺點，要學會分析干部的能力長短，應用領導風格與角色風格理論來組合搭建團隊領導班子。
六，一定要將管理能力培養(yǎng)與晉升、考核等結(jié)合起來，并形成動態(tài)機制。在考核內(nèi)容上要加入與管理能力提升應用結(jié)果有關的內(nèi)容，并結(jié)合考核周期予以評價。
七、到一定規(guī)模的企業(yè)可根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，制定高、中、后備干部培養(yǎng)規(guī)劃，以建立上下管理能力一致的管理梯隊。
因此，管理能力提升是一個既需要耐心又需要方法的系統(tǒng)性工作，需要企業(yè)從經(jīng)營與管理目標出發(fā)持續(xù)去推進，才會逐漸收獲個人成長與企業(yè)成長的成果。作為行業(yè)企業(yè)管理解決方案提供商，百衲維遠將企業(yè)培訓、沙盤模擬管理和企業(yè)經(jīng)營管理技術(shù)融會貫通，為企業(yè)提供專業(yè)化的產(chǎn)品服務，包括企業(yè)培訓、企業(yè)沙盤模擬等理論實踐雙驅(qū)動的產(chǎn)品體系，滿足企業(yè)管理的全場景需求，覆蓋了組織中企業(yè)萌芽期、生存期、發(fā)展期、成熟期、衰退期和蛻變期的全生命周期，并使得管理者突破自我束縛跨越到企業(yè)層面的建設。
